個人の成長と、
異文化に触れての気づきが目的

　武者修行研修は、現アサヒビール社長・小路明善氏が人事部担当役員の際に考案したものだ。
ヤマト運輸と、アサヒビールとの人事交流は実は20年ほど前にさかのぼり、それぞれの役員がビジネススクールで机を並べたことに端を発する。当初は情報交換のみで人的交流はなかったが、アサヒグループが武者修行研修を始めたことによって、ヤマト運輸側から申し出る形で両社の交換人事が成立し、2010年10月から始まった。
　それぞれの人事担当者は、その目的についてこう語る。
「企業を取り巻く環境が大きく変化している中で、従来とは違う方法や視点が会社として必要になってきています。会社を支えるのは人であるという考えのもと、人材育成についても新しい取り組みや刺激が必要との考えでこの研修をスタートさせました」（アサヒビール株式会社 人事部 副課長　宮田耕平氏）。
「社内だけで個人の成長を促す研修を行うには限りがあります。異文化の中で『自分』を出して仕事をすることによって、個人の成長につながればいいとの思いです」（ヤマト運輸株式会社　人事総務部　人事総務課長　荒川滋氏）。
　基本的には個人の成長を第一に考えた研修ではあるものの、異文化に触れることによって得られる気づきが、会社の利になるのだという。
「ヤマト運輸の社員は社訓を守りながら、時代と共に変化するお客様の要望に沿って商品を生み出し、働き方を変えることを原則としています。しかし、同一の環境で働いているとどうしても視野が狭くなってしまいます。そして自分たちが一番お客様のことを考えていると思い込みがちです。しかし社外に出ると、自分たちが思っている以上に他の業界の方々は、もっと努力をしていることも見えてきます。この現実を受け止めることが重要です」（荒川氏）。

相手企業側の社員として、
会社に浸かりきる

　修行に出るのは次代を担うリーダー級の人材だ。1年間、主要戦力を社外に出すデメリットはないのだろうか。この疑問には両者とも首を横に振る。
「来ていただいた方は、当社でも即戦力として高いパフォーマンスを発揮されています。それに対して受け入れ側の社員も焦りを感じたりします。仕事の仕方の違いで時にはぶつかるでしょうが、新しい視点が生まれ、そのチーム全体が変わり成長する。デメリットはないですね」（荒川氏）。
　アサヒビール側も同じ意見だ。受け入れる人材を即戦力と見なしており、通常の人事異動となんら変わらないという。「もちろん社内選考では、相手先でも実績を残せる能力の高い社員を選びます。その上で『アサヒビールの社員ということは忘れて、ヤマト運輸の社員としてどっぷり浸かってきてください』といって送り出します」（宮田氏）。

必要なのは経験と柔軟性

　精神的な自己管理も含めた能力や、研修への向き不向きも熟慮して慎重に人選するという。また人事担当者同士のコミュニケーションも密に行われ、どういった人材を相手側が求めているかを理解して派遣候補者の選択に入る。
　人材育成に欠かせないのは経験であると両者は口をそろえる。
「アサヒビールで高いパフォーマンスを発揮できる社員は、どの企業でも同様に発揮できると思っています。高い能力の者がさらに成長するために必要なことは、経験値を上げることです。社内でできない経験は社外で経験する。現在、社の課題となっているグローバル人材の育成に関しても同じように考えています。能力のある者は海外でも国内と同様に働ける。今後も、社内の人事ローテーションと研修をうまく組み合わせながら、求められる人材を育成していきます」（宮田氏）。
「ヤマト運輸も今後さらに海外での展開が広がっていきます。グローバルに活躍できる人材は必要です。ともすると語学ができる＝グローバル人材と思いがちですが、仕事ができる、ということが重要だと思っています。国内で活躍できる人は海外でも活躍できる。ただ経験があってのことなので、本人のためになることであれば、社外でもどんどん経験させていきます」（荒川氏）。
　同様に「仕事ができる」ためには柔軟性をもつことが必須条件だという。
「人に対して『自分はこうである』と語れるくらいの強い個性を持つことと、その個性を生かしつつ、チームで仕事を進めていくことができるということが、重要視されています。加えて、どのような部署のいかなる仕事であっても、自らの個性と能力を発揮できる柔軟性が求められています」（宮田氏）。
「柔軟性と感受性が必須条件ですね。一時、かなり個人を重要視する傾向がありましたが、今はチームプレーができる人、周囲のパフォーマンスを高める人を求めています」（荒川氏）。
　全くの異文化で1年間仕事をする。この研修自体、柔軟性がないと耐えられる研修ではない。また、受け入れる側も柔軟性と感受性がなければ、いくら新しい血が入ったとしても、何の変化ももたらさないだろう。企業が最も重要視する能力を磨くための研修としては、大きな効果が期待できる武者修行なのだ。

（注）
未婚率：一度も結婚したことのない人の割合。離別や死別を含まない。
生涯未婚率：45～49歳と50～54歳未婚率の平均値。
晩婚化：平均初婚年齢が上がる傾向。
婚外子の割合の国際比較：日本2.1％（09年）、韓国1.5％（06年）、フランス52.6％（以下08年）、ドイツ32.1％、イタリア17.7％、スウェーデン54.7％、イギリス45.4％、アメリカ40.6％（人口動態統計、米国CDC、Euro-Statによる）

全く新しいビジネスモデル

　あいさつに立った代表取締役CEO井上慎一氏は、日本とアジアとの架け橋となることをビジョンとし、安全・低価格・ジャパンクオリティーの3つをカスタマーに供給すると同社のミッションを語った。従来のコストを50％削減して低価格を実現するといい、現在調整中。どの程度インパクトのある価格が打ち出されるのかが楽しみだ。従来のプロダクトアウトアプローチのビジネスモデルではなく、顧客のニーズに合わせて形態を変えていくマーケットインのアプローチで、LCCビジネスモデルをプラットフォームとした新しいビジネスモデルの追求を目指す。また、井上氏自らがANA時代LCCを研究・視察したなかで目の当たりにした最新テクノロジーを随所に導入し、安全かつ低コストの運行を行う。人材に関しても、業界・国籍を問わず適材適所の採用を行い、革新的企業文化を形成していく。現在50人ほどの従業員がすでに稼働を始めているが、3分の1がANAからの転籍、3分の1が他業種（アパレル他各種メーカー、監査法人など）からの転職、残り3分の1がオーストラリア、アメリカ、イギリスなどのLCC勤務経験のある外国籍となっている。就航時までには200人ほどに従業員を増員する。

関西をベースとする日本初の航空会社

　関西は人口2000万人を抱える日本第2の経済圏であり、近隣には京都・神戸・奈良・和歌山など世界遺産を含め、観光資源が豊富にある。また主要運航機エアバスA320の飛行時間は4時間程度が限度。首都圏より約1時間もアジアに近い関西はアジアのリージョナル航空を目指すPeachにとっては、最適の場所。受け入れ側の関西国際空港株式会社福島社長も登壇し、LCC専用施設が建設予定であることを発表した。機能性・経済性・安全性に特化した専用ターミナルは今年夏に着工し、2012年下期オープン予定だ。諸外国のLCC専用ターミナルがそうであるように、国内・国際線同一ターミナル、乗客は徒歩でターミナルから機体まで移動する。30,000㎡の平屋建てになる予定で、内装はシンプルに極力建築コストを抑えるが、利用客に快適に待ち時間を過ごしてもらえるようレストラン・ショップ・免税店等は充実させるという。

人々をつなげていくPeach

　Peachは“桃”であるが、新会社が意味するのは東洋で人気の果物という以外に、
Pan-asia…ボーダーレスに日本とアジアをつなぐ
Energetic…フレッシュなスタッフ、元気なサービス
Affordable…ムダを省いたお手軽プライス
Cute ＆ Cool…今の日本を感じさせる新しいデザイン
Happy…誰でも気軽に旅立てる、ハピネス
の頭文字を合わせたもの。「ヒト」「モノ」「コト」をアジア間で交流させる、バーチャルではないリアルなネットワーキングの構築を目指している。
“Creating a new Pan-asia neighborhood”を合言葉に3年後には黒字化させると意気揚々だ。
　来年3月、関空―新千歳、関空―福岡、5月関空―仁川（韓国）を就航させるが、他の路線も現在調整中で順次発表される予定。

過去から未来へつなぐ　高速鉄道の歴史を体験

　高速鉄道車両の展示を中心とした鉄道ミュージアム「リニア・鉄道館」がJR東海の本社が置かれる愛知県名古屋市に開館した。敷地面積2万7500平方メートル、延べ床面積約1万4400平方メートルの広大な施設内には、超電導リニアモーターカーをはじめ、歴代の鉄道車両が合計39両（屋内35両、屋外4両）展示される。車両展示の他にも、新幹線や在来線のシミュレータ、鉄道の仕組みや歴史展示コーナーなども設置されている。
　このミュージアムは、JR名古屋駅から名古屋臨海高速鉄道「あおなみ線」で24分の「金城ふ頭駅」にある。首都圏からはJR品川駅から「のぞみ」利用の場合、最短約2時間でアクセスできる。JR東海が運営するだけあり、東海道新幹線と超電導リニアモーターカー関連の展示が豊富なのが特徴で、他の鉄道ミュージアムとの大きな違いといえる。気になる車両展示は、現在、JR東海が進めるリニア中央新幹線構想（※1）の主役となる超電導リニアモーターカーはもちろん、1999年に東海道新幹線から惜しまれつつ引退した初代新幹線車両「０系」が展示されている。この「0系」には、両親に連れられ一緒に乗った家族旅行や車窓から見える富士山に大はしゃぎした修学旅行など、団塊世代から団塊ジュニア世代には、強い懐かしさがこみ上げるに違いない。また、0系と100系には食堂車まで連結されている涙ものだ。このうち0系食堂車は博多開業時に投入された現存する唯一の貴重な車両だとか。車両以外の展示コーナーの充実ぶりにも注目が集まる。新幹線最新Ｎ700系の運転シミュレータは、実物大の運転台に乗り込み自ら操作できる。巨大スクリーンに映し出されるCG映像は迫力満点で、本物の運転感覚をリアルに体験できる（1日約30人限定、抽選）。もう一つ見逃せないのが「鉄道ジオラマ」。細部までの作り込みが半端ではなく、東海道新幹線を中心に東京から大阪まで、沿線周辺の実在風景がかなり忠実に再現されている。
　2011年3月10日の読売新聞によると、共立総合研究所（※2）の試算として、この「リニア・鉄道館」が名古屋市にもたらす経済波及効果は年間42億6200万円と報じている。名古屋市には全国区といえる魅力的な観光資産が意外にも薄いだけに、この「リニア・鉄道館」にかかる期待も高い。今後の展開が楽しみなミュージアムだ。

※1　東京−大阪間をリニア鉄道でつなぐ次世代高速鉄道網。2027年、東京－名古屋間の開業を目指す
※2　大垣共立銀行のシンクタンク

子供を産み育てられる町づくり
「1％」に盛り込まれた壮大なプラン

　では、助産院とは違う「1％」とは何か。クリニックの所長であり、ベテラン産科医である進純郎（しん すみお）医師が常勤し、診断・処置を行い、搬送の有無やタイミングを判断し、産まれてきた赤ちゃんは聖路加国際病院の小児科医による診察を入院中2回以上受ける。表面的にはそれだけだ。しかし、純粋な助産院としなかったのには、もう1つチャレンジングな
動機があった。
　例えば、アメリカにはアドバンスト・プラクティス・ナース（APN）という資格がある。大学院修士課程を修了し、国家試験に合格した看護師免許取得者のことで、診断や医療行為ができる。開業もできる。アメリカでは助産師もAPNだ。
今、日本では産科医不足が問題視されているが、APNのような資格を新たに設け、妊娠の経過が正常な妊婦はAPNである助産師の元で産むことにすれば、産科医を増やさなくても問題は解決する、という考え方がある。だがそれを実践しようとしても、今の日本では法律に阻まれる。助産師は、開業はできるが、診断や医療行為は原則としてできないことになっているからだ。
そこで聖路加産科クリニックは、トレーニングを積んだ助産師を5、6人のチーム編成とした。これによって、顔なじみの助産師チームが支える安心感を妊婦に与えつつ、同時に、経験や勘に頼り過ぎない安全なお産の基準の確立を目指すのだという。オープンしたばかりの今はまだ、限りなく助産所に近い基準で妊婦を受け入れているが、いずれはさまざまな症例を経験し、体系化したうえで「安全なお産の基準」として発信する予定だ。さらに、将来助産師になる学生や開業を希望する助産師の研修も行い、高度の臨床能力をもつ助産師を育成していく。
つまり助産院とは違う「1％」には、法律改正に先んじて新たな助産システムを作り上げるという、壮大なプランが盛り込まれているのだ。

「水」業界では、ITをうまく取り入れることにまだ慣れていない、と菊山氏は言う。
「日本のみならずアメリカなどを見ても、水の管理に際して『データ』という部分がきちんと管理されてきませんでした。どこに水源があって、どこに水が流れ、どのような目的で利用され、また、どの程度節水が可能であるかといった『データ』が全く計測されていないか、あるいは計測されていたとしても統合的に管理されていないケースがほとんどなのです。つまり全体最適のための合理的な議論を行うことができない状況にあります。そこをITがうまくとりまとめることができれば、非常に重要な付加価値ビジネスになるのではないかと考えたわけです」。

3つの“I”

　IBMはSmarter Planetの実現のために、Instrumented（機能化）Interconnected（相互接続）Intelligent（インテリジェント化）からなる“3つのI”が重要だとしている。これを「水」に展開すると、最初の“I”の機能化では、例えばセンサーを至る所に実装されることで、河川・給水施設から工場・家庭のパイプに至るまで、水のエコシステムに関わるデータを自動かつリアルタイムで測定する。次に2番目の“I”の相互接続では、測定されたデータが組織・企業・コミュニティを超えて統合的に管理される。3番目の“I”であるインテリジェント化では、統合管理されているデータを解析モデルに基づき分析する。分析結果はステークホルダーごとに必要な情報のみが表示されるダッシュボード画面がWebを通じて提供され、それぞれの意思決定を支援するという仕組みだ。これにより、エコシステム全体の最適化を実現する。

左図の事例は、ビーコン・インスティチュートとの協業による、米ニューヨークのハドソン河の生態系のモニタリングプロジェクトである。常時、発生源から分析・評価できるこれまでにないシステム開発で、従来のコンピューター・アーキテクチャとは根本的に違う。従来のモデルでは、すでにわかっているデータ、あるいは蓄積されたデータを後追い的に分析するため、間断なく入る膨大なデータを処理できず、極めて重要な決定には対応しきれなかった。複数の情報源から時々刻々と到達する大量のデータを並行して瞬時に処理する新しい計算パラダイムで、情報活用に革新をもたらす次世代のコンピューティング技術として注目されている「ストリーム・コンピューティング」を採用し、非常に多くのセンサーやアプリケーションからデータを集め、水の温度、塩分、そして濁り具合を調査する。さらに、このシステムはハドソン河に棲息する種々の魚類その他の生物の状況も調べる。どのような解決が求められているのかによって必要な情報源を判別し、次々に発生する新データも取り込んで、継続的により優れた解決策を導き出してくれるのである。

長期的な取り組み

　このように、IBMのテクノロジーや知見は進化し続けている。これらを活かしたビジネスの展開に際し、今後の日本の水市場をどう見るか。
「国内的にも総合水資源管理への取り組みが活発化しており、市場は非常に大きいと思います。日本の地方自治体では、すでに漏水の問題などが深刻化しつつあります。しかし、財政難の中で、今後、自治体がいかにして老朽化したインフラを低コストでタイムリーにリプレイスしていくかは大きな課題です。恐らく従来とは全く発想の異なる新しいビジネスモデルが必要でしょうね。今までには考えられなかったような業態が『水』を自分たちのビジネスチャンスとして捉えていますから、その流れを汲んで、自治体が新たな事業形態をうまく取り入れることができれば、今抱えている問題の多くは解決できるような気がします」。
　IBMにとって、水ビジネスの収益モデルは従来型とは異なり、長い時間軸になるという。
「いかにして水管理のエコシステムを実現し、戦略的なポジショニングを行うか。他社との協業やグローバル展開を視野に入れながら、日本の水ビジネスの新たな可能性をお客様やパートナー様とともに切り開いていきたいと考えています」。

縁の下の強固な支柱へ

　世界では、ヴェオリアやスエズといった水メジャーが積極的にITを取り入れ、データ管理を強化している。水メジャーの役割はオペレーション＆マネジメント（O＆M）であり、プロジェクト全体に対し、強いリーダーシップを発揮するために全体最適化が実現する。一方、日本の現状では、リーダーシップが見えにくい。今後、日本では誰がO＆Mを掌るべきかと尋ねると、菊山氏は昨今の東京都の動きを挙げた。
「自治体そのものを企業体として考えた場合、例えば、東京都の水道管理事業はアジア最強、と言っても過言ではありません。平均漏水率は、アジア主要都市で約30%であるのに対し、東京都は3.1%と10分の1で、これは世界屈指の数字です。この強みを活かさない手はありません。実は自治体がそういう発想を持っているケースは少なくないのです。東京都は自らの強みを自覚し、内外でリーダーシップを発揮しようとしています。自分たちのリソースを売りに、リスクマネジメントに強い商社や世界トップレベルの要素技術を持つ企業と連携し、海外に打って出る。これはとても逞しい動きだと思います」。
　ただし、一般的に自治体の水質管理は、現場の「勘に頼る」部分がまだ多いという。
「この『勘』を次世代、あるいは横展開に皆で共有し、さらにビジネスにつなげていくためには、結局はデータの管理に行きつくのではないでしょうか」。
　水メジャーのように、先頭に立って旗を振るわけではない。スタンスは一貫して控えめである。けれども縁の下に強固な支柱がなければ、水のO＆Mは全体最適に辿り着かない。人類に水が不可欠であるのと同じくらい、この惑星から確実に少なくなっているきれいな水を守るために、もはやITは欠かせない要素なのである。

B to BからB to Cへ

　パントンの本来のビジネスは、この色見本を販売するという、いわばB to Bビジネスである。B to C、つまり一般消費者向けのパントンブランドによる商品開発においては、他企業とのコラボレーションが過去に数件あったものの、いずれも単発で終わっていた。そこに一石を投じたのが伊藤忠ファッションシステム（以下IFS）だ。IFSはブランド開発支援というビジネスを展開しており、ブランドのライセンス・コーディネートに卓越したセンスと確かな戦略立案能力を備えている。パリとニューヨークに現地オフィスを構え、上海には現地法人を設立。海外ブランドにも強い。日本市場でのパントンの成功は、IFSの黒子としての尽力があってこそだと言えよう。IFSの担当者である塩冶（えんや）崇文氏は語る。
「パントンは元々、クリエーターをはじめ、モノ作りの初期に携わる人や流行の仕掛け人、いわゆる『イノベーター』に強く支持されていました。この点で我々もパントンの可能性に注目していたのですが、どう認知度を高めるかが課題でした。ちょうどその時、ソフトバンクの多色展開の話が持ち上がったのです」。

　当時（2006年3月）ソフトバンクはボーダフォンの買収を決定。日本の携帯電話市場での巻き返しを図るための戦略のひとつとして、この多色展開を検討していた。
「技術的に多品種少量生産というのが容易になった昨今、『多色』というのはランドセルなどあらゆる商品に展開されており、さほどユニークなものにはなり得ません。そこでソフトバンクは、『パントン』という付加価値をつけたのです」。
「色の権威＝パントン」とのコラボだけに、その配色や色感の出し方は絶妙だった。ずらりと店頭に並んだ時のカラフル感は人目を惹き、高い店頭効果を上げた。パントン×ソフトバンクのプロモーションを機に、ソフトバンクにクールなブランドイメージが確立され、その後の躍進につながったと言っても過言ではない。

日本に広がるパントンブランド

　パントンブランドの日本市場での展開は続く。例えば日本を代表するクリエーター・佐藤可士和氏によるユニクロのTシャツ「UT」とのコラボ。2007年4月、ユニクロのＴシャツ専門店「UT STORE HARAJUKU.」と米国SOHOの旗艦店で24色のTシャツをリリース。2007年11月には日本・米国・イギリス・フランスで実施されたカシミヤキャンペーンにもパントンが起用された。2009年6月より原宿UTショップ、オンラインにて再び販売を開始し、イギリス、フランスでも順次販売をスタートさせる予定。
　文具で話題になったのは、サンスター文具とのコラボによる「7 colors for 7 days」をテーマとした7色×3トーン（朝・昼・夜）＝21色のカラーバリエーションというコンセプトだ。ニューヨークのコンランショップやMoMAストア、パリのコレット、ロンドンのセルフリッジなど、16カ国において感度の高いショップでの展開を実現した。
　その他にもBEAMSで先行発売したスーツケースからコンビニで買えるライターまで、パントンブランドの商品は枚挙に暇がない。この秋からも新しく、カーテン、空気洗浄機などが登場する予定だ。

パントンが提供する色選びの面白さ

　この日本の市場をパントン本社はどう見ているのだろう。
「一番驚いたのは、私たちの商品がパントンブランドを敬愛してくれているプロのクリエーターだけでなく、幅広い層の人々に好まれ、売れていることです。我々はそういった人々をcolor enthusiast――（本の虫）ならぬ“色の虫“と呼んでいます。成功への鍵は、パートナー企業とともに、時代にとらわれないクラッシックなスタイルをとりつつ、最新のトレンドに合った色をデザインや素材に取り入れていくこと。これからもエキサイティングな商品を創造し、クリエーティブなパントンを消費者が肌で感じてほしい」。
（Pantone LLCホーム＆コンシューマ部門エグゼクティブバイスプレジデント リサ・ハーバート氏）
　パントンの商品には、色番号・名前とともに、色がイメージする3つのキーワードが与えられる。カラーチップを常にインスピレーションソースとし、ちょっとしたこだわりやひねり、遊び心があるモノ作りを大切にしているという。気分や好みで色を選び、楽しむだけにとどまらない。その色を多くの色から選んだこと自体がその人自身を表す、という発想が面白い。パントンだからこそ叶えられる「色選びの面白さ」は、今後も広がりを見せそうだ。

15年後、6人に1人が介護を抱える!?

働き方を変えよう、と言われても実際何をしたらいいのか。コンサルティングする企業では、トライアルチームを作って取り組む。最初は「こんなに仕事があるのに帰れるわけがない」と反論する社員ばかりだが、8カ月のプログラムを終了してみると、1人月間110時間以上していた残業が20～30時間に収まった。売上業績が上向いたチームまであった。個々人の意識が変われば、労働時間を減らし効率を上げて業績をキープ、あるいは上げることなど、決して不可能ではないという証である。小室さんは、「短時間勤務者は使えない」と今まで発言してきた管理職も早く働き方を変えるべき、と警笛を鳴らす。
「ある大企業の試算では、15年後に親の介護を抱える社員は6人に1人。育児で休む女性より介護で休む男性の方が増えるそうです。育児は数年で手が離れますが、介護は逆。時間が経つほど要介護度が重くなりますし、10年、20年と続き、終わりが見えないものです。こうなった時、それまで長時間かけて仕事を してきた人ほど『もう自分の価値は落ちた』と感じ、突然会社を辞めてしまいます。こうならないために、今のうちから生産性を上げ、時間内で仕事の成果を出す癖をつけてほしいのです」。

なぜ今、働き方を見直すのか

生産性を上げ、時間内で仕事の成果を出す。この秘訣は“定時以降に外せない予定を入れること”だとか。確かに、退社後に飲み会がある日は集中力が増しているのでは？ それに向かって仕事を段取り、効率良く取り組む。これが第一歩である。
「お勧めはセミナーや勉強会。勉強になるだけでなく、同じ分野に興味を持つ人との出会いの場にもなりますから、人生の伴侶にも出会えたりするかもしませんよ。この出会いの価値と、深夜までの残業代の価値とを比べてみてください」。
育児でも介護でも、就業時間内で仕事の成果をあげる力を高めていれば動じずに済む。今なぜ、特に若い男性がワーク・ライフバランスをとるべきか、という理由がここにある。
「今までのワークスタイルを変えたいけれど『変えるのは無理だ。きっかけがない』と思考停止に陥っている人たちの“心の扉”を開くのが私の仕事だと思っています」。

ワーク・ライフバランスをとれる企業が不況下での勝ち組に

未曾有の不況とも言われる時代、コスト削減のために給料をカットする企業も少なくない。
「給料カットをしてしまうと、社員のモチベーションが下がるだけでなく、会社の未来に危機感を感じた優秀な人材が他企業へ転職してしまいます。だから、社員皆でワーク・ライフバランスを見直すことで、豊かな私生活を取り戻すことができ、企業としても残業代を抑えることができるのです。経営戦略としてワー ク・ライフバランスに取り組むことが重要ですね」。
ワーク・ライフバランスとは、ライフ重視かワーク重視かを天秤にかけることではなく、ライフがあるからこそ創造力が高まりワークでアイデアが出て、その ことで早く仕事を終えられてまたライフを充実できる、という好循環。これが強靭で安定した会社を作り、自分の長い人生を幸せにする基本となるのだ。
経営者であり妻であり、そして一児の母でもある小室さんは、最後に嬉しそうにこう話した。
「一番の元気の源は息子です。自分が最も笑顔になれます。私も毎日18時には家に帰り、息子と向き合うことで翌日のパワーをチャージしています」。
その時の顔に、愛ある母の一面を垣間見た。このパワーを次は社会に、人に与えて元気にしていくのが小室淑恵さん、この人なのだ。